Alle unsere Partner haben umfangreiche Erfahrungen in verschiedenen Funktionen und unternehmerischen Konstellationen gesammelt. Hier ist eine kleine Auswahl von Referenzprojekten, welche von unseren Partnern in der Vergangenheit verantwortlich umgesetzt wurden.
Ein auf die eCommerce- und Content-Branche spezialisierter führender US-amerikanischer Anbieter von Breitbandanbindungen und Internet-Austausch-Punkten erweiterte sein Tätigkeitsfeld nach Kontinentaleuropa. Dafür suchte er ein Management-Team, das ca. 10.000 qm Fläche an einem der führenden hiesigen Standorte akquirieren, im Rahmen eines zu formenden Joint-Ventures mit einem geeigneten Partner ein Data Center auf höchstem Standard errichten, dieses in Betrieb nehmen, die Flächen vermieten, die Kunden mit Carrier-Dienstleistungen und Internet-Anbindungen versorgen, sowie schließlich das Joint-Venture als Interim-Management vorläufig betreiben konnte.
Zu diesem Zweck wurden an verschiedenen Standorten die Rahmenbedingungen evaluiert. Die Entscheidung fiel zugunsten von Frankfurt, wo dasselbe Team bereits am Aufbau und Management des DE-CIX mitgewirkt hatte. Als Partner konnte ein über die Region hinaus bekanntes Unternehmen aus dem technologieorientierten Bauprojektmanagement gewonnen werden. Gemeinsam ist ein dazu passender Rahmen um Michael Schneider als Interim-CEO mit einer aus drei Gesellschaften bestehenden steuerrechtlich und vertrieblich optimierten Struktur geschaffen worden. Der Kunde hat das Konzept im Verlauf des Projektes als modellhaft für Europa angesehen. Innerhalb von weniger als einem Jahr wurde ein Fabrikgelände akquiriert, das Objekt zu einem auf dem damaligen Stand wegweisenden Hochsicherheitsrechenzentrum vollständig umgebaut, die Maßnahme finanziert und die vertriebliche Aufgabe abgeschlossen.
Nach erfolgreicher Beendigung des Projektes ist das Data Center an einen spezialisierten Betreiber weiterveräußert worden und heute Teil einer globalen Infrastruktur. Die Due Diligence wurde erneut durch das Projektteam unter Leitung von Michael Schneider begleitet.
Nach Übernahme eines osteuropäischen Wettbewerbers hat das westeuropäische Kreditinstitut erhebliche Defizite in der IT-Infrastruktur festgestellt. Insbesondere die Prioritätensetzung und Zielerfüllung notwendiger Anpassungen war unzureichend, was insbesondere durch non-performante externe Dienstleister verursacht wurde.
Zunächst wurden die unmittelbaren Probleme bei der Fertigstellung einer kritischen Data Warehouse-Anwendung gehandhabt, indem ein eigenes Team die Fertigstellung der Anwendung verantwortlich übernommen hat. Parallel dazu wurde ein hochqualifizierter neuer IT-Chef für die osteuropäische Sparte rekrutiert sowie ein strategischer Plan für ein sukzessives Technologie-Upgrade mit einer angemessenen Balance von Maßnahmen aus den Bereichen 'Run the Bank' (RTB) und 'Change the Bank' (CTB) entwickelt. Die Umsetzung erfolgte unter der Leitung des neuen IT-Chefs unter temporärer Nutzung von bis zu 25 extern beigestellten IT-Ressourcen.
Die bestehende Affiliate-Marketing-Plattform des großen deutschen Telekommunikationsunternehmens war technologisch überholt und musste dem 'Stand der Technik' angepasst werden. Der Kunde wollte die Gelegenheit der technischen Überarbeitung nutzen, um sich einen zusätzlichen Wettbewerbsvorsprung zu erarbeiten.
Zunächst wurde ein vollumfängliches Refactoring der bestehenden Systeme durchgeführt, um hinsichtlich der eingesetzten Software-Technologie wieder den 'State of the art' abzubilden.
Anschließend wurden speziell für den Kunden innovative Tracking-Methoden entwickelt, welche eine gegenüber den Wettbewerbern signifikant leistungsfähigere Zuordnung von Clicks / Leads ermöglichte.
Aufgrund stark divergierender Beurteilungen der Probleme eines komplexen Offshore-Entwicklungsprojektes konnten zwei in unterschiedlichen Ländern angesiedelte Fachabteilungen den Fortschritt des gemeinsam geführten Projektes nicht mehr gewährleisten.
Zunächst erfolgte eine umfangreiche Code Review des laufenden Projektes. Dann wurde mit den betroffenen Fachabteilungen zunächst individuell ein Soll-Ist-Abgleich vorgenommen und daraus ein gemeinsam getragenes Pflichtenheft entwickelt. Dieses wurde als Basis der weiteren Projektbearbeitung dem gesamtverantwortlichen Vorstand vorgestellt und mit dessen Unterstützung konsequent und erfolgreich umgesetzt.
Die IT-Infrastruktur des mittelständischen Logistikunternehmens war geprägt von einer Vielzahl von Altsystemen, welche über selbsterstellte Schnittstellen verknüpft waren. Das gesamte 'System-Know How' war kaum dokumentiert und wurde ausschließlich durch den im pensionsfähigen Alter befindlichen IT-Leiter gemanagt.
Eine schlagartige 'Komplett-Umstellung' sämtlicher Systeme hätte das Unternehmen organisatorisch und wirtschaftlich überfordert. Deshalb wurde ein stufenweiser Migrationsplan entwickelt, bei dem die Erneuerung der eingesetzten IT-Technologie mit einem sukzessiven Aufbau zeitgemäßer Fachkompetenz kombiniert wurde. Die erfolgreiche Umsetzung basierte letztlich auf der genau auf die 'Machbarkeiten' des Kunden zugeschnittene Vorgehensweise in Verbindung mit kurzen Entwicklungszyklen.
Die IT-Infrastruktur des Automobilzulieferers war durch starre Prozesse und eine eigenentwickelte Software geprägt. Im Laufe der Zeit hatte dies bereits zu erheblichen Defiziten hinsichtlich Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit bei der Umsetzung neuer Kundenanforderungen geführt.
Vor einer Neugestaltung der IT-Umsetzung erfolgte zunächst eine vollumfängliche Prozessanalyse. Auf dieser Basis wurden die innerbetrieblichen Prozesse und Abläufe so umgestellt, dass der Zulieferer nicht nur den erhöhten Anforderungen seiner Kunden voll gerecht werden konnte, sondern sich über eine stark verbesserte Flexibilität und eine massiv reduzierte 'Time to Market' einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung erarbeiten konnte.
Die neuen Prozesse wurden dann mit neuesten IT-Methoden schnell und effizient in ein leistungsfähiges und zukunftsorientiertes IT-Gesamtkonzept eingebettet, welches aufgrund der intensiven Vorbereitung störungsfrei innerhalb kürzester Zeit implementiert werden konnte.
Das konzerngebundene Lebensmittelunternehmen aus Nordrhein-Westfalen benötigte in einem stark kompetitiven Wettbewerbsumfeld eine strategische Neuausrichtung, um der kontinuierlich größer werdenden Lücke zwischen den am Markt durchsetzbar Preisen und der internen Kostenentwicklung entgegenwirken zu können.
Das Problem wurde von zwei Seiten angegangen. Zur Differenzierung im Markt wurde eine Fokussierung auf die starke Marke betrieben und sämtliche Nebenaktivitäten konsequent abgestoßen. Die Kostenseite wurde durch eine Neuordnung der Produktion (inklusive der Aufgabe überalterter Standorte) in Verbindung mit einer konsequenten Nutzung zeitgemäßer Rationalisierungs- und Automatisierungspotenziale optimiert.
Durch gleichzeitige Einbringung von flexiblen neuen Produktionstechnologien konnte das Innovationspotenzial des Unternehmens signifikant gesteigert werden, was wiederum eine stärkere Differenzierung der Produkte im Markt und damit die Durchsetzung angemessener Preise gegenüber den Handelspartnern ermöglichte.
Das kontinuierlich wachsende mittelständische Produktionsunternehmen aus Niedersachsen strebte eine vorausschauende Neuordnung seiner internationalen Produktionsaktivitäten an, um sich proaktiv auf die Herausforderung der nächsten Jahrzehnte einstellen zu können.
Da die bisherigen Vertriebskanäle des Unternehmens schwerpunktmäßig den westeuropäischen Wirtschaftsraum bedient haben, wurde am Firmensitz in Niedersachsen ein komplett neues Produktionswerk zur Versorgung dieser Märkte errichtet. Parallel dazu wurde in Rumänien ein Zweigwerk zur Versorgung des sich entwickelnden osteuropäischen Wirtschaftsraumes aufgebaut.
Zur gleichzeitigen Optimierung der Kostensituation wurde die Fertigungstiefe in den internationalen Sourcing-Standorten des Unternehmens (Südamerika und Asien) den neuen Gegebenheiten angepasst. Im gesamten Unternehmensverbund wurde ein Programm zur Steigerung der Ablaufeffizienz im Verwaltungs-und Produktionsbereich initiiert.
Aufgrund internationaler Standortstrategien war das konzerngebundene Produktionswerk mit mehr als 400 Mitarbeitern von der Schließung bedroht. Aufgrund der 'historischen Bedeutung' des Produktionsstandortes war mit erheblichem Widerstand der 'mitbestimmten Seite' gegen eine 'Cold Closure' zu rechnen.
Das Produktionswerk wurde aus dem Konzernverbund herausgelöst und mithilfe privater Investoren in die Selbsttätigkeit überführt. Da die ehemals im Werk produzierten Markenprodukte im Konzernverbund verblieben, die entsprechende Produktionstechnologie aber weiterhin vorhanden war, wurde der Schwerpunkt der Marktaktivitäten in Richtung 'Private Label' verändert.
Durch Aufbau nationaler und internationaler Allianzen wurden die organisatorischen Defizite, die durch den Wegfall der Konzern-Unterstützung entstanden waren, ausgeglichen.
Der Betriebsübergang wurde in enger Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretern durch eine sozialverträgliche Anpassung der Lohnstruktur an das marktübliche Niveau begleitet; dies ermöglicht eine Produktion der Eigenmarken zu sehr wirtschaftlichen und für die Handelspartner attraktiven Preisen.
Das international agierende Unternehmen hatte aufgrund der historischen Entwicklung (früheres Wachstum stark geprägt durch die Übernahme kleinerer Wettbewerber) eine stark lückenhafte Koordination der internationalen Einkaufsaktivitäten und damit verbunden eine mangelhafte Hebelwirkung hinsichtlich der Lieferanten.
Zunächst wurden für das Unternehmen die Schwerpunkte einer Optimierung des Einkaufs von Investitionsgütern und technischen Dienstleistungen gesamtheitlich überprüft. Dabei wurde erkannt, dass der bisher Schwerpunkt der kurzfristigen 'Optimierung der Einkaufspreise' abgelöst werden musste durch eine Orientierung auf die strategischen Ziele 'operationelle Wettbewerbsfähigkeit', 'Maximierung des Innovationspotenzials' und 'Reduktion der Gesamtkomplexität'.
Die Lieferantenbasis des Unternehmens wurde dann konsequent neu strukturiert, um mit den verbleibenden Lieferanten strategisch enger zusammenarbeiten zu können und langfristige Aktivitäten in Richtung 'Optimierung Total Cost of Ownership' sowie 'kontinuierliche Innovation' betreiben zu können.
Das in den Niederlanden ansässige Unternehmen konnte auf Basis seiner existierenden Produktionstechnologie keine signifikanten Innovationen innerhalb seines angestammten Produktportfolios mehr umsetzen. Interne Technologieentwicklungen waren auf 'Laborebene' erfolgreich aber noch nicht industriell umgesetzt.
Für die neue Produktionstechnologie wurde im Rahmen eines industriellen 'Scale-up' eine neue Produktionslinie zur Optimierung des Verfahrens errichtet.
Nach erfolgreicher Industrialisierung des Herstellerprozesses wurden sukzessive alle Produktionslinien auf das neue Verfahren umgebaut. Dadurch hatte das Unternehmen die Möglichkeit, sowohl die bisherigen Produktfelder weiter zu bedienen, als auch kontinuierlich neue Innovationen in den Markt zu bringen, welche von den Wettbewerbern aufgrund der zunächst fehlenden Produktionstechnologie nur mit starker Verzögerung nachgeahmt werden konnten.
Auf dieser Basis konnten einige starke Marken aufgebaut werden, welche bis heute in ihrem jeweiligen Marktsegmenten die Marktführerschaft behaupten.
Durch ineffiziente Entwicklungsprozesse waren die Einführungen neuer Produkte eines mittelständischen Lebensmittelunternehmens regelmäßig stark verzögert; darüber hinaus entsprachen die industriell hergestellten Produkte oft nicht den ursprünglichen Vorgaben der vorgeschalteten Marktanalysen und Produkttests.
Der Innovationsprozess des Unternehmens wurde abteilungsübergreifend neu strukturiert; Vertreter sämtlicher beteiligter Abteilungen - von Marketing und Produktentwicklung über Prozessentwicklung, Projektwesen und schließlich Produktion - wurden von Beginn an in den Prozess der Neuentwicklung von Produkten und Produktionsprozessen integriert.
Dadurch konnten etwaige 'Showstopper' rechtzeitig identifiziert werden und die Ergebnisse des Gesamtprozesses wurden nicht mehr durch die früher praktizierten formalen Übergaben 'von Abteilung zu Abteilung' kontinuierlich verwässert.
Als Ergebnis wurden nur noch Produktentwicklungen vorangetrieben, für die von Beginn an eine grundsätzliche Machbarkeit durch alle beteiligten Abteilungen verifiziert werden konnte. Das erhöhte die Erfolgsquote des Gesamtprozesses signifikant und erzeugte gleichzeitig ein unternehmensweites 'Commitment' in Richtung der uneingeschränkten Unterstützung aller Abteilungen bei der Einführung neuer Produkte.
