Referenzprojekte

Der Kunde beauftragte die Akquisition eines mittelständischen Fleischverarbeiters aus der Insolvenz. Der Bieter- und Verhandlungsprozess mit dem Team des Insolvenzverwalters, die Due Diligence, die Vertragsgestaltung, der anschließende Asset Deal und die Integration in die Strukturen des Käufers waren zu begleiten.

Im Rahmen des M&A-Projektes übernahmen wir die umfassende Steuerung und Koordination aller wesentlichen Schritte. Zu Beginn stand die sorgfältige Ermittlung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für unseren Kunden im Vordergrund. Dabei haben wir in detaillierten Analysen sowohl die Fortführungs- als auch die Zerschlagungswerte der Immobilien und des beweglichen Anlagevermögens ermittelt. Darüber hinaus bewerteten wir die vorhandenen immateriellen Vermögenswerte und entwickelten darauf aufbauend ein maßgeschneidertes Angebot. Auf dieser Basis ermittelten wir den Kapital- und Liquiditätsbedarf - nicht nur für die Akquisitionsphase, sondern auch für die Folgejahre.

Nach dem erfolgreichen Zuschlag im Bieterverfahren verhandelten wir die finanziellen Details des Kaufs und gestalteten die Regelungen der notariell beurkundeten Verträge im Interesse des Käufers mit. Darüber hinaus errichteten wir die übernehmende Gesellschaft als GmbH & Co. KG und führten diese erfolgreich in den operativen Betrieb ein. Um den Übergang reibungslos zu gestalten, strukturierten wir alle relevanten Prozesse bis zum Signing und Closing. Abschließend begleiteten wir die initiale Post Merger Integration (PMI).

Ein deutscher Konzern wollte nach der Übernahme durch einen international agierenden Investor einige Sparten, darunter seine Fleischverarbeitung, veräußern. Wir übernahmen die Führung des M&A-Prozesses auf Käuferseite und begleiteten die Verhandlungen zum Erwerb des mittelständischen Unternehmens mit einem Umsatz im dreistelligen Millionenbereich.

Unsere Verantwortung umfasste die Führung des gesamten Transaktionsprozesses auf Käuferseite – von der Due Diligence über die Bewertung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bis zum Abschluss der Vertragsverhandlungen. Dabei berücksichtigten wir sämtliche finanziellen, rechtlichen, steuerlichen und operativen Aspekte und identifizierten die für unseren Kunden wesentlichen Chancen und Risiken.

Der Eigentümer wurde durch ein breit aufgestelltes Team aus Beratern, Rechtsanwälten und Wirtschaftsprüfern vertreten. Auf Käuferseite führten wir die Verhandlungen, entwickelten gemeinsam mit einem Wirtschaftsprüfer die wirtschaftlichen Grundlagen der Transaktion und handelten insbesondere Kaufpreis, Haftungsregelungen und Integrationsanforderungen aus. Wir führten die Transaktion bis zur notariellen Beurkundungsreife.

Die Gesellschafter eines etablierten deutschen Unternehmens suchten nach einem Merger, idealerweise mit einem großen Partner aus dem US-amerikanischen Raum. Hierzu benötigten sie fachkundige Begleitung, idealerweise über die Qualifikation im Bereich M&A hinaus mit grundlegendem Verständnis für ihr Geschäft.

Im Rahmen des Projektes führten wir eine umfassende Unternehmensanalyse zur Wertermittlung durch und unterstützten bei der Suche nach einem geeigneten strategischen oder Finanzinvestor. Wir prüften die von den Investoren, ihren Anwälten und Wirtschaftsprüfern vorgelegten Unterlagen und führten auf Verkäuferseite eine Due Diligence durch. Während der Vertragsverhandlungen und in der Post-Merger-Integrationsphase entwickelten wir neue vertragliche Rahmenbedingungen, etablierten klare Berichtslinien für die Mitarbeiter, übertrugen Schlüsselprojekte auf die neue Muttergesellschaft und begleiteten die Umfirmierung.

Wir passten die Produkte und Vermarktungskonzepte des US-amerikanischen Übernehmers an den deutschen Markt und die Erwartungen der hiesigen Kunden an. Dabei übersetzten wir die Marketingaussagen nicht nur sprachlich, sondern stimmten sie auch auf die deutschen Gepflogenheiten ab. Wir berücksichtigten den geltenden Rechtsrahmen und nutzten zugleich zusätzliche Chancen, die sich aus den Besonderheiten des deutschen Marktes ergaben. Das Projekt endete mit einer erfolgreichen Integration und Neuausrichtung. Das Unternehmen ist heute die erfolgreiche deutsche Tochter eines großen amerikanischen Softwareentwicklers.

Der in die Krise geratene mittelständische Hersteller von Fertigmahlzeiten für den LEH suchte einen Berater mit Expertise im Turnaround-Management. Dieser sollte eine fundierte Problemanalyse durchführen, ein Sanierungskonzept nach IDW S6 erstellen und Lösungen für die gescheiterte Post-Merger-Integration nach der Übernahme durch einen europäischen strategischen Investor entwickeln.

Das Unternehmen sah sich in den vergangenen Geschäftsjahren mit kontinuierlich steigenden Jahresfehlbeträgen konfrontiert, die das Eigenkapital zunehmend aufzehrten. Im Kontext von IDW S6 haben wir eine umfassende Problemanalyse durchgeführt und einen Sanierungsprozess eingeleitet, dessen erste Ergebnisse bereits eine positive Prognose für das laufende Jahr ermöglichten. Ein weiterer zentraler Bestandteil unserer Arbeit war die Entwicklung konkreter Handlungsempfehlungen für die Konzernmutter im europäischen Ausland. Ziel war es, den bisher gescheiterten Post-Merger-Integrationsprozess (PMI) als wesentliche Ursache der finanziellen Schwierigkeiten erfolgreich zu bewältigen. Die Ergebnisse unserer Analyse haben wir in einem Sanierungskonzept zusammengefasst, das sich über weitere drei Jahre erstreckt. Darüber hinaus haben wir das Unternehmen und den Abschlussprüfer bei der Erstellung des vorläufigen, noch nicht testierten Abschlusses für das vorausgegangene Jahr unterstützt.

Die geordnete Stilllegung eines Produktionsstandorts erforderte Entscheidungen unter anspruchsvollen wirtschaftlichen, rechtlichen und betrieblichen Rahmenbedingungen. Gleichzeitig mussten laufende Kundenverpflichtungen erfüllt und vorhandene wirtschaftliche Werte möglichst weitgehend erhalten werden. Als Teil der Projektleitung wirkte Favoso maßgeblich an der Entwicklung tragfähiger Handlungsoptionen und ihrer operativen Umsetzung mit.

Bei einem solchen Vorhaben müssen Produktionsauslauf, Kundenbelieferung, betriebliche Ressourcen und die finanziellen Folgen unterschiedlicher Vorgehensweisen gemeinsam mit den Rahmenbedingungen betrachtet werden, die jeder Optimierung jeweils Grenzen setzen.

Unsere Aufgabe reichte deshalb weit über die Koordination des Produktionsauslaufs hinaus. Wir untersuchten Handlungsalternativen auf ihre wirtschaftliche Tragfähigkeit und betriebliche Machbarkeit, machten Zielkonflikte sichtbar und entwickelten Lösungen, die unter den gegebenen Bedingungen tatsächlich umgesetzt werden konnten. Dazu gehörte auch, Ansätze kritisch zu hinterfragen, ungeeignete Wege auszuscheiden und neue Optionen zu entwickeln.

Unsere Arbeit verband die operative Projektsteuerung mit unternehmerischen Entscheidungen auf Gruppenebene. Wir begleiteten den Produktionsauslauf und die betrieblichen Übergangsprozesse, stimmten die Anforderungen der Produktion mit den maßgeblichen Bereichen und dem Management der Unternehmensgruppe ab und behielten dabei die laufenden Kundenverpflichtungen sowie die wirtschaftlichen Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen im Blick.

Ein mittelständischer Hersteller veganer Produkte musste kurzfristig Produktionskapazitäten verlagern, da am bisherigen Standort aus baurechtlichen Gründen ein Weiterbetrieb nur eingeschränkt möglich war. Dabei galt es, die weitere Lieferfähigkeit sicherzustellen, den Produktionsprozess mikrobiologisch und logistisch zu überprüfen, Kosten zu planen sowie Genehmigungen und Zertifizierungen rechtzeitig zu sichern.

Wir führten die Analyse des Betriebes mit besonderem Fokus auf den Wertstrom sowie die Zerlegbarkeit des Produktionsprozesses unter Berücksichtigung der mikrobiologischen und logistischen Anforderungen durch. Daraus wurde ein Konzept in zwei Varianten entwickelt, die beide eine kurzfristige Umsetzung ohne Unterbrechung der Lieferfähigkeit ermöglichten. Die Varianten beinhalteten eine Kostenschätzung nach HOAI sowie eine detaillierte Darstellung des Layouts, des Materialflusses und der Genehmigungs- und Zertifizierungsplanung.

Nachdem sich der Kunde für eine Variante entschieden hatte, setzten wir das Konzept um, einschließlich der Kostenplanung, der Planung für die Anpassung des neuen Standorts, der Vergabe von Bau-, TGA- und Logistikaufträgen sowie der Planung von Tests und Validierungen. Abschließend haben wir den Umzug vorbereitet und durchgeführt und dabei alle relevanten Prozesse koordiniert, um eine effiziente und strukturierte Umsetzung zu gewährleisten.

Infolge eines Großbrandes musste der Kunde die Produktion in seinem Stammwerk einstellen. Er meldete sich mit der Aufgabe, einen Ausweichstandort anzumieten und ihn so kurzfristig in Betrieb zu nehmen, dass die Lieferfähigkeit gewährleistet blieb. Der Wiederaufbau war zu planen und umzusetzen und die mit alledem verbundenen Produktionsumzüge zu managen.

Nach dem Großbrand übernahmen wir unverzüglich die Projektleitung für die Akquisition des geeigneten Ausweichstandortes. Parallel dazu wirkten wir als Co-Projektleiter beim Wiederaufbau des Hauptwerkes mit, einschließlich der Planung und Überwachung der Bauzeiten, der Durchführung und Auswertung von Ausschreibungen sowie der Protokollierung und Verhandlung mit den beteiligten Gewerken. Wir steuerten den Bauablauf, begleiteten die Abnahmen und übernahmen das Krisenmanagement bei Terminüberschreitungen. In der Schlussphase der Maßnahme gehörten die Rückverlagerung der Produktion aus dem Ausweichstandort in das Stammwerk, die Rückgabe des Ausweichstandortes sowie die abschließende Abwicklung des Mietvertrages zu unseren Aufgaben.

Ein Lohnsterilisierer stand vor der Herausforderung, einerseits auf gestiegene Nachfrage nach seinen Leistungen zu reagieren und andererseits langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die interne Abstimmung zwischen und mit den Beteiligten gestaltete sich komplex, da unterschiedliche Prioritäten und Anforderungen berücksichtigt werden mussten.

Die bisherigen Entwicklungen und geplanten Maßnahmen in den verschiedenen Unternehmensbereichen wurden strategisch analysiert. Darauf aufbauend wurden Vorschläge zur optimalen Positionierung des Unternehmens am Markt entwickelt und konkrete Maßnahmen abgeleitet. Gemeinsam mit den beteiligten Entscheidungsträgern, darunter die Leitung der kaufmännischen Abteilung, der Produktion, von Marketing und Vertrieb sowie die Geschäftsführung und der Investor, wurde eine abgestimmte Entscheidung herbeigeführt. Ergebnis dieser Abstimmung war die Verdoppelung der Produktionskapazität durch einen Erweiterungsbau, der bei laufendem Betrieb realisiert werden musste. Die beteiligten Planer und Gewerke wurden sorgfältig ausgewählt und gesteuert. Es folgten die Durchführung der Vergabeverfahren sowie die Verhandlungen mit den Partnern. Die Überwachung der Ausführung, das Baucontrolling und die abschließende Abnahme des Projektes rundeten den Prozess ab.

Der Auftraggeber stand vor der Herausforderung, eine umfassende Modernisierung und Optimierung der betrieblichen Prozesse durchzuführen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Es standen Investitionen in neue Anlagen, Infrastrukturen oder Technologien an, deren Auswirkungen auf die Betriebskosten und Leistungskennzahlen er präzise bewerten wollte.

Zunächst wurden die vorhandenen Daten aus dem ERP-System und der Produktion umfassend ausgewertet und durch eigene Datenerhebungen zu Themen wie Lagerreichweite, Intralogistik und Energieverbrauch ergänzt. Darauf aufbauend wurde ein detaillierter Investitionsplan entwickelt, der sowohl die Investitionskosten (Capex) als auch die Betriebskosten (Opex) berücksichtigt. Dabei wurden die möglichen Auswirkungen verschiedener Investitionsmodelle auf die wesentlichen Leistungskennzahlen (KPIs) analysiert. Die entwickelten Szenarien wurden anschließend auf einen Zeitraum von zehn Jahren extrapoliert. Darüber hinaus entstand ein Baukosten- und Bauzeitenplan, der für drei unterschiedliche Szenarien ausgearbeitet wurde.

Ein Traditionshersteller von Fleisch und Fleischprodukten wollte sich strategisch auf die tiefgreifenden Veränderungen der Branche vorbereiten, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Hierzu wollte er Optimierungspotenziale in verschiedenen Bereichen heben - insbesondere bei der Profitabilität seines Portfolios und den Beteiligungen bzw. Partnerschaften seines Unternehmens.

Der Unternehmer stand vor der Herausforderung, dass Strukturen nicht effektiv miteinander verknüpft waren und dadurch wichtige Potenziale ungenutzt blieben. Zentraler Bestandteil der Aufgabenstellung war daher eine Profitabilitätsanalyse und die Überführung eines bereits vorhandenen, aber noch weitgehend ungenutzten BI-Systems in den praktischen Betrieb. Darüber hinaus wurde eine umfassende Analyse der Beteiligungen und Partnerschaften durchgeführt. Ergänzend wurde ein Konzept zur nahtlosen Integration des konzerneigenen Regionalgeschäfts erarbeitet.

Nach dem Scheitern eines IFS-Audits musste das Unternehmen grundlegend neu aufgestellt und ein zertifizierungsfähiges Qualitäts- und Prozessmanagementsystem eingeführt werden. Gleichzeitig war es notwendig, die Unternehmensführung neu zu strukturieren und bestehende Fehlentwicklungen zu korrigieren, um einen stabilen Geschäftsbetrieb wiederherzustellen. Für diese Aufgabe wurde ein Interim-COO gesucht.

Das Scheitern des IFS-Audits und daraufhin zutage tretende tiefgreifende Probleme, insbesondere in der Produktion und im kaufmännischen Bereich, führten zur kurzfristigen Freistellung des bisherigen Managements. Die Produktion wurde an einem anderen Standort grundlegend neu aufgebaut. Mit ihr wurde ein ganzheitliches, risikobasiertes und präventives Managementkonzept für Lebensmittelsicherheit und Qualität implementiert. Ein für das Unternehmen maßgeschneidertes System zur Rückverfolgbarkeit wurde eingeführt und auf dieser Basis ein Folgeaudit vorbereitet.

Nach erfolgreichem Abschluss ("higher Level") erfolgte die Übernahme der gesamten Managementaufgaben als Interim-COO für 8 Monate. Zu den Aufgaben gehörten die Verhandlungen mit dem bisherigen Management über die Abtretung verbliebener Restanteile, die Vorbereitung, Einberufung und Leitung mehrerer Gesellschafterversammlungen zu diesem Zweck, die Bereinigung von Fehlentwicklungen und schließlich die Erstellung des Jahresabschlusses.

Ein weltweit operierender Konzern aus dem Bereich fotografischer Produkte hatte sich mit einem Finanzinvestor maßgeblich an einem Hersteller optoelektronischer Chips beteiligt. Nachdem das Unternehmen die Verlustzone bisher nicht verlassen hatte, sollte ein Interim-CFO die notwendigen Schritte einleiten.

In dieser Rolle analysierten und bewerteten wir das Unternehmen. Nachdem die Gesellschafter kein weiteres Kapital mehr zur Verfügung stellten, führte der Interim-CFO die laufenden Verhandlungen mit den Gläubigern zur Abwendung der Insolvenz. Er vermittelte zwischen den Auftraggebern und den Altgesellschaftern und erstellte einen Businessplan für einen potenziellen neuen Kapitalgeber.

Dazu der Konzernvertreter (Kurzfassung): Der Interim-CFO "wurde aus einer Gruppe von sieben Bewerbern als der am besten geeignete ausgewählt. Der Aufsichtsrat sah sich in seiner Entscheidung für den Kandidaten in jeder Hinsicht bestätigt. Er hat auch in Bereichen, die ursprünglich nicht zu seinem Kerngeschäft gehörten, volle Kompetenz bewiesen".

Ein führender Anbieter von Breitband- und Internet-Dienstleistungen plante den Bau eines hochmodernen ("leading edge") Rechenzentrums in Deutschland. Er betrieb bereits zahlreiche Rechenzentren und Internetaustauschpunkte in den USA und nun wollte er nach Kontinentaleuropa expandieren. Um dieses ehrgeizige Projekt in weniger als zwölf Monaten zu realisieren, suchte er einen erfahrenen CEO, der die Gesamtverantwortung für das Projekt übernehmen sollte.

Der Kandidat wurde in der Person des Geschäftsführers der Favoso Consulting GmbH gefunden. Er akquirierte gemeinsam mit einem hochqualifizierten Management-Team in Frankfurt ca. 10.000 qm Fläche. Das Projekt umfasste den Umbau eines Fabrikgeländes in ein Hochsicherheitsrechenzentrum, die Finanzierung und Vermietung der Flächen sowie die Bereitstellung von Carrier-Dienstleistungen. Noch im Jahr des Projektbeginns war das Rechenzentrum bezugsreif.

Dazu der Executive VP des Auftraggebers: "I have been working with Michael's team for several years and I am very impressed with their management and entrepreneurial skills." In einer späteren Phase entschloss sich der Auftraggeber, das Data Center zu veräußern und lediglich die Infrastruktur weiter zu betreiben. Die Projektleitung übernahm erneut der Interim-CEO, der auch die abschließende Due-Diligence-Prüfung leitete.